УПРАВЛЯЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Источник: IBS NEWS

ИБДА всегда стремился быть в авангарде современных мировых тенденций и привносить их на наш рынок и в учебный процесс. Накопленный богатый опыт проведения программ МВА и профессиональной переподготовки, привлечение в качестве преподавателей лучших российских специалистов, позволил нам сделать следующий большой шаг в направлении дальнейшего повышения уровня и эффективности наших программ и их более тесной интеграции в мировое образовательное пространство.

Мне приятно сообщить, что с 2006 года, впервые в России, научным консультантом всех программ МВА ИБДА стал признанный гуру в области менеджмента доктор Ицхак Адизес. Он известен, как автор уникальной и действенной методологии Адизеса («The Adizes methodology»), которая применяется для оптимизации и повышении эффективности деятельности организаций.

Научные и прикладные работы Адизеса на русский язык прежде не переводились, поэтому его имя, к сожалению, до сих пор было мало знакомо российским менеджерам. В то же время, по нашему мнению, методология Адизеса заслуживает самого серьезного внимания российского бизнеса и выпускников ИБДА АНХ. Она содержит уникальные в своей простоте, и одновременно эффективные на практике, инструменты и подходы по управлению изменениями на разных этапах жизненного цикла организации.

Успех деятельности организации зависит, по Адизесу, от эффективности менеджмента и правильности выбранного им управленческого стиля. Стили же управления не должны быть статичными и обязательно должны меняться в зависимости от стадии жизненного цикла организации.

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и управляемости. Молодые организации очень гибки и подвижны, но система управления и контроля там слабая. Когда организация взрослеет, то картина кардинально меняется - управляемость растет, зато гибкость уменьшается.

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации эти трудности и проблемы будут присутствовать в различных сочетаниях и формах. Однако, вне зависимости от стадии жизненного цикла, их условно можно разделить на две большие категории.

Первая — это так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. Обычно, болезни роста могут быть вылечены силами самой организации. Вторая категория проблем - это организационные патологии. Иногда, организационные патологии могут представлять собой трудности, которые на других этапах жизненного цикла компании рассматриваются как болезни роста. Различия между двумя категориями проблем состоит в том, что если вы не боретесь с болезнью роста, то она превращается в патологию, излечиться от которой самостоятельно организация, как правило, уже не в состоянии.

Исходя из этого постулата, можно определить основную задачу менеджмента любой компании - не допускать возник-новения патологий! И если выбранная вами стратегия и тактика развития ком-пании верна, то появляется шанс достигнуть стадии расцвета. Следовательно, ключ к успеху в управлении — это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жиз-ненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Переходя непосредственно к этапам жизненного цикла организации, можно их условно разделить на четыре группы: Зарождение, рост, зрелость и старение (рис.1).

Попробую дать краткую характе-ристику каждому из этапов жизненного цикла организации.

В начале жизни, организация существует физически только в виде некой идеи и энтузиазма ее основателя. Обычно, на этой стадии очень мало конкретных действий, но в избытке дискуссий и мозговых штурмов. Целью создания новой организации должно быть удовлетворение потребностей рынка. Именно эта ориентация является единственным реальным фундаментом для создания организации. И лишь когда идея находит поддержку, а создатель осознает свои обязательства в отношении ее реализации и готов взять на себя этот риск - именно в этот момент рождается организация.

В этот момент, происходит резкий переход от теоретических дискуссий в реальным действиям. В организации нет четкой структуры и она сильно персонифицирована. По сути, управление осу-ществляется в условиях перманентного кризиса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта. Выживание в этих условиях может обеспечить только приток необходимых денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.

По сравнению с предыдущей стадией, положение в компании значительно комфортнее, что создает иллюзию прибли-жающегося процветания. Но компания еще не обрела организационную стройность и в своей деятельности лишь следует тенденциям внешней среды, не будучи в состоянии предвидеть ее изменения. Жизнь идет по методу проб и ошибок. Перед организацией встает первостепенная задача - создать систему управления и перейти от интуиции к более профессиональным действиям. Иначе, основатель погубит свое собственное творение.

Именно в этот момент организация вступает в пору своей юности, которая во многом является определяющей для ее дальнейшего существования. Она по сути перерождается, причем как организационно, так и духовно. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя, что приводит к делегированию полномочий. Появление профессионального менеджера неизбежно означает изменение системы руководства компанией, в том числе и организационной культуры. В результате — мы имеем конфликт. Это конфликт между старыми сотрудниками и новыми; между основателем и профессиональным менеджером; основателем и компанией; корпоративными целями отдельных сотрудников. Если данный конфликт будет успешно преодолен, то организация может двигаться дальше.

Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что она делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации — это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Организация достигает новой стадии — стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация — это первый шаг к старению. Организация еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Стабильные позиции на рынке притупляют чувство опасности, что крайне негативно может сказаться в длительной перспективе. На фоне роста уже зарождаются первые признаки будущего падения — истощается дух предпринимательства. Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей.

Организация скатывается в стадию аристократии и все сильнее отрывается от существующей реальности. Морально психологический климат в организации становится тяжелым. В расчет теперь берется не что вы делаете, а то, как вы это делаете. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции начинает снижаться.

В результате начинается поиск виновного во всех бедах. Начинается бюрократизация организации и, как следствие — управленческая паранойя. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Смерть организации в этих условиях - это вопрос времени.

Рассматривая каждую стадию жизненного цикла организации, мы все время убеждались в важности эффективной системы управления, как в рамках конкретной стадии, так и в период перехода на другой уровень. Стили управления, их сочетание и взаимосвязи на различных стадиях являются краеугольным камнем методологии Адизеса. Так называемый код Адизеса широко применяется при анализе жизненного цикла организации, функциональности ее организационных структур и оценке процесса принятия решений.

Чтобы оставить комментарий необходимо зарегистрироваться на сайте.