Ицхак Адизес: Интервью с белорусской прессой

У доктора Ицхака Адизеса есть свой ответ на любую тему, причем практически каждый имеет яркую параллель с жизнью.

– Можно ли перепрыгнуть через какую-то из стадий развития компании?
– Можно, но за это нужно заплатить цену. Это как в жизни каждого человека… Некоторые минуют подростковый период, взрослея раньше своих ровесников. Но приходит время, и им хочется вернуться в это время, почувствовать себя подростком, обрести то, что когда-то недополучил. Это объясняется тем, что каждой стадии соответствуют определенные роли, сыграть которые просто необходимо для полноценного развития: будь то жизнь человека или жизнь компании. Так что перепрыгнуть этап можно, но рано или поздно вы все равно к этому вернетесь.

– В своих публикациях Вы утверждаете, что возраст компании по жизненному циклу не связан с хронологией, количеством персонала, финансовыми показателями. Между тем, большинство руководителей ориентируются именно на финансы: как им перестроиться?
– Финансовый результат – это подобие анализа мочи, показатель здоровья компания.  Если какие-то параметры не соответствуют норме – значит, есть над чем задуматься. Моя методология предполагает не лечение, а предупреждение заболевания. Она носит скорее профилактический характер, нежели терапевтический. Именно поэтому я обращаю внимание на факторы, которые помогают мне предсказать результаты у компании.
Я смотрю, разделяют ли менеджмент и члены команды одни и те же ценности. Определяю, насколько соответствует структура компании ее миссии и стратегии, каков информационный поток, позволяет ли его структура правильно оценить и измерить функциональность стратегии. Немаловажна и система стимулирования, равновесие. В любой компании должна быть тонкая организация, приток энергии извне и ее правильное распределение внутри. Моя задача – освободить эту энергию. Многие компании хотели бы летать, но самом деле находятся на подводной лодке.

– Многие белорусские компании сейчас немало времени уделяют росту. Как бы в нескольких предложениях вы сформулировали концепцию роста по Адизесу для неподготовленного читателя?
– Большинство людей думают: ну что же сделать, чтобы вырасти, ищут различные возможности, занимаются стратегическим планированием… Это хорошо, это необходимо, но недостаточно. Некоторые компании так плохо структурированы, в них так все перемешено друг с другом. И стратегическим планированием там просто невозможно заниматься.
Пример из жизни. Когда я ходил в старшие классы, мы поехали в лагерь. Ехали в поезде. Спать решили в одном купе. Будь нас человек пять, эта задача решилась бы с легкостью, но нас было не меньше пятнадцати! Заснуть-то мы заснули, но вот когда кому-то «приспичило» в туалет… Минут двадцать мы пытались разобраться, где чья нога, где чья рука. На чали ругаться по поводу того, что никто не мог подумать раньше, как можно было «организовать» такую неразбериху.
Методология Адизеса заключается не в том, чтобы планировать, а в том, чтобы разобраться, кто где должен быть расположен, кто какое место должен занимать в купе. Структура первична, стратегия вторична! КАК это важнее, чем ЧТО.

– Если говорить о том, что на разных жизненных циклах компании во главе стоит одна из букв кода PAEI, значит ли это, что нужно менять команду или стоит произвести какое-то внутреннее распределение ролей?
– И снова жизненная история… Когда мой сын был маленьким, я купил ему глобус. Сын спросил: почему Земля наклонена в сторону? Я долго думал, что ответить… При вертикальном расположении земной оси изменились бы сезонные колебания температуры. Что бы случилось, если бы на всей Земле круглый год была бы такая же температура, как на Северном полюсе? Выжили бы только белые медведи. А если бы в такие условия попал верблюд? Он бы либо умер, либо со временем приобрел бы такую же шкуру, как у белого медведя.   
Если рассматривать, к примеру, компанию, в которой основа – бюрократическая система (где главенствует А), многие ее сторудники как раз и являются верблюдами. Может быть, внутри у всех у них внутри огромный потенциал Е, но чтобы выжить, они перестраиваются в А. Можно уволить всех А-бюрократов и нанять новых, но если компания изначально представляет собой А-структуру, все новенькие все равно со временем подстроятся под нее. Нанимать бюрократов и учить их становится предпринимателями просто бессмысленно.
В психологии все время рассматривается этот вопрос: что важнее, внешняя среда или гены? Я считаю, что внешняя среда очень важна. В компаниях, которые мы пытаемся омолодить, я людей не меняю – это терапия неверна. Я реорганизовываю компанию, реструктуризирую то, что является энергетической составляющей компании. Я специально создаю отдел, в котором было бы ярко выражено Е. По мере того, как меняется культура и система управления компанией, многие бюрократы быстро сами по себе меняются.

Чтобы оставить комментарий необходимо зарегистрироваться на сайте.