КАКИМИ ЧЕРТАМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ЛИДЕР УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ?

Уважаемые читатели, методология Адизеса включает три взаимосвязанные части, или три элемента. Вместе они составляют классическую исследовательскую триаду: анализ + анализ = синтез.

Каждая из частей методологической триады имеет самостоятельную значимость и практическую ценность. Вместе с тем не вызывает сомнений, что третья, или интегрирующая часть, несет в себе наибольший практический потенциал, дает наибольшее число инструментальных ориентиров для менеджеров-практиков, поскольку является и наиболее конкретной, связанной с характеристикой вполне определенных процессов управления и на вполне определенных фазах развития компании или фирмы. Однако, если понимание первой или второй частей методологии Адизеса возможно по отдельности, вне взаимосвязи друг с другом, то понимание синтетической, интегрирующей части теории требует представления о сущности обоих аналитических элементов одновременно.

Что же из себя представляют эти три элемента методологии Ицхака Адизеса?

Первым элементом является анализ жизненного цикла организации и особенностей управления организацией на его различных фазах. Вторым — анализ четырех важнейших личностных характеристик, которыми должен обладать руководитель-лидер, и которые обязательно представлены в руководстве любой успешной компании. Эти характеристики, или доминанты характера, еще известны в литературе по менеджменту под названием «4-х витаминов успешного менеджмента» Адизеса. Третий элемент методологии Адизеса — это синтез, или интегральное и  последовательное рассмотрение того, какие черты характера менеджера-лидера должны доминировать на каждой конкретной фазе жизненного цикла организации, чтобы организация успешно и динамично развивалась.
В сегодняшнем материале мы кратко рассмотрим второй элемент методологии Адизеса, т.е. поговорим о важнейших личностных характеристиках, которыми должен обладать руководитель-лидер, или, точнее, о тех управленческих доминантах, которые должны быть представлены в руководстве компании, которой руководит успешный менеджер-лидер.

Ваша компания растет. Это не может не радовать. Одновременно вы чувствуете, что на решение всех проблем вас уже не хватает. Попытки еще более уплотнить время уже не дают ощутимых результатов. Время на отдых, друзей и семью сведено к минимуму. Других резервов нет. Работа с интенсивностью «белки в колесе» все чаще порождает полосы депрессивного настроения. А что же заместители? Почему они не решают вопросов? Почему вам все время приходится вмешиваться и что-то корректировать. Очевидно, что в стиле менеджмента, в самом себе и своем окружении необходимо что-то менять. Но не ясно что.

Описанная ситуация знакома многим не понаслышке. В поисках выхода мы обращаемся к управленческой науке, пытаясь понять, как стать идеальным менеджером и лидером. Однако чтение книг также не улучшает настроения. Из них выяснятся, что для успеха менеджер должен одновременно обладать множеством качеств:
- способностью заботиться об интересах клиентов и имидже компании;
- быть отличным администратором;
- быть «впередсмотрящим», креативным и предприимчивым;
- быть творцом корпоративной культуры и воспитателем коллектива и т.д.

Базовая посылка теории Ицхака Адизеса является неожиданной: менеджеров, обладающих всеми перечисленными качествами, в природе не существует, и существовать не может. Поскольку эти качества являются взаимоисключающими и не могут быть в одинаковой мере развиты ни у одного человека. Следовательно, бессмысленно загонять себя в тупик, стремясь объять необъятное.

А коль скоро это так, то хороший менеджер-лидер не должен стремиться быть везде лучшим, а должен составить руководство компании так, чтобы все важнейшие качества и таланты, которые необходимы для успешного роста компании, были представлены в ее руководстве. Таких основных качеств (их можно назвать стилями лидерства, характеристиками менеджера, доминантами характера, или «витаминами успеха», как их называет Адизес) не так уж и много. Точнее — их всего четыре. Однако, по Адизесу, именно их синергетическое сочетание подпитывает растущую компанию, как витамины живой организм, обеспечивая успех и развитие.
Почему этих стилей руководства и лидерства именно четыре? И что это за стили или что это за «витамины успеха»?

Чтобы ответить на первый вопрос, мы вначале должны определиться с тем, что мы понимаем под понятием «успешная компания»? Или, другими словами, мы должны определить, какими базовыми характеристиками или отличиями по определению должна обладать любая растущая и процветающая организация. По мнению Адизеса, все успешные и процветающие компании отвечают как минимум двум ключевым требованиям: являются эффективными (англ. — «effective») и оптимально использующими свои ресурсы (англ. — «efficient»). Причем эти компании добиваются эффективности и оптимизации ресурсоиспользования как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане (in the short and in the long run).

Мы не случайно указали в скобках английские термины. Дело в том, что в английском языке деловая, рыночная терминология давно устоялась. Поэтому для английского или американского читателя различия между терминами «effective» и «efficient» в контексте оценки деятельности компании абсолютно очевидны. Далеко не так обстоит дело в русском языке, где оба термина нередко переводятся одним и тем же словом «эффективный». В нашем случае такой перевод привел бы к смысловой путанице.

Поэтому перед тем как идти дальше, мы должны дать четкие определения того, что подразумевается под каждым из терминов. Итак, что же Адизес понимает под термином «эффективный» («effective») применительно к организации? Под «эффективностью организации» подразумевается способность организации удовлетворять потребности своих клиентов. При этом «краткосрочная эффективность» будет связана с удовлетворением теку-щих потребностей нынешних клиентов. Она определяется нынешним качеством вашей продукции или услуг. А «долгосрочная эффективность» — со способностью понять развитие потребностей клиентов с удовлетворением грядущих потребностей.

Как на практике определить, обладает ли организация эффективностью в краткосрочном плане? Если ваши клиенты к вам возвращаются снова и снова, если ведут с собой друзей — вы работаете эффективно. И, наоборот.

Несложно понять, что сегодняшний стандарт качества продукции и услуг отнюдь не гарантирует организации места на рынке в будущем или, иными словами, не обеспечивает ее долгосрочной эффективности. Достичь долгосрочной эффективности невозможно без постоянного поиска новых маркетинговых ниш, изучения или формирования у клиентов новых потребностей и качественного удовлетворения последних. Поэтому долгосрочная эффективность — это способность хорошо управлять изменениями. Она связана с прогнозированием развития рынка, выстраиванием стратегии компании.

Под «оптимальным использованием ресурсов» («efficient») Адизес понимает способность организации удовлетворять потребности клиентов, расходуя минимально необходимое для этого количество ресурсов. Причем как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане.

Может ли организация быть эффективной, но использовать ресурсы не оптимально? Конечно. Она производит что-то очень качественное и нужное клиентам, но при этом имеет немыслимо высокие затраты, более высокие, чем у конкурентов. Может ли организация оптимально использовать ресурсы, но не быть эффективной? Сколько угодно! Типичный пример — бюрократизация бюджетной работы: издержки сводятся к минимуму, при этом не учитываются изменения рынка и потребностей клиентов.

Что же собой представляют эти четыре типа руководителей и, соответственно, четы/ре «витамина» Адизеса?

«Для успешного управления компанией (т.е. для сочетания эффективности и оптимизации), как в долгосрочном, так и в долгосрочном плане, — утверждает Ицхак Адизес — в ее руководстве должны быть представлены следующие типы руководителей: «Продюсер», «Администратор», «Предприниматель» и «Интегратор».

Первый тип руководителя — это ориентированный на результат «Производитель» товаров или услуг. Его роль или стиль руководства обычно обозначается латинской буковой «Р». От английского 1 слова — «producer». Для правильного понимания уточним: результатом, к которому должна стремиться любая компания, является качественное удовлетворе ние потребностей клиентов. Удовлетворение потребностей клиентов — цель любого бизнеса и любой компании. (В отличие от прибыли, которая является целью   менеджмента). Если компания удовлетворяет потребности клиентов, клиенты возвращаются в компанию за продуктами или услугами вновь и вновь. Клиенты ведут в компанию своих друзей. Доля рынка растет. Именно в неустанной работе на благо клиентов и состоит роль «Продюсера», а реализации этой функции способствует управленческий витамин «Р».

А что же прибыль? Как мы сказали, она не является целью компании, но является целью менеджмента компании. Поскольку отражает не только способность удовлетворить запросы клиента, но и удовлетворить их с минимальными издержками. Здесь роли «Производителя» уже недостаточно. Удовлетворение потребностей клиентов — необходимое, но далеко недостаточное условие для получения прибыли. Можно качественно удовлетворять потребности клиентов, затрачивая на это непомерные ресурсы, большие, чем тратят конкуренты. Клиент в этом случае останется доволен. А компания разорится.

Проблемой оптимизации использования ресурсов занимается второй тип руководителя — «Администратор». Его стиль руководства обозначается буквой «А». От английского слова — «administrator». Роль «Администратора» в том, чтобы упорядочить, систематизировать процесс управления компанией, минимизировать используемые ресурсы, провести стандартизацию документооборота и процедур. Добиться того, чтобы, образно выражаясь, не требовалось вновь изобретать велосипед каждый раз, когда надо куда-то поехать. Именно усилиями «Администратора» в компании устанавливается бюрократический порядок: прописываются функциональные обязанности, разрабатывается порядок согласования основных решений, определяются права и обязанности руководителей различного ранга. Способность «Производителя» обеспечить качественное удовлетворение потребностей клиентов, а «Администратора» — упорядочить процесс управления и оптимизировать издержки, дает возможность компании успешно функционировать. Однако эти две роли, обеспечивая функционирование и конкурентоспособность компании в настоящем, никак не связаны с ее развитием, с ее адаптацией к быстро меняющейся деловой среде, с подготовкой к удовлетворению будущих потребностей клиентов. Разработка подходов к тому, что ждет компанию завтра, способность вести себя проактивно, предвосхищать развитие рынка требуют особого дара и недюжинной креативности.

Роль, связанную с реализацией этих функций, играет третий тип руководителя — «Предприниматель». Его стиль руководства обозначается буквой «Е». От английского слова — «entrepreneur». «Предприниматель» — глашатай и инициатор изменений. Он постоянно ориентирован на будущее. Настоящее ему скучно и неинтересно. Он полон идей и планов, которыми зажигает окружающих. Таких людей обожают и боятся. Особенно по понедельникам и после длинных международных перелетов: у них было время побыть наедине со своими идеями, проанализировать ситуацию. И они вываливают на испуганных подчиненных ворох революционных идей, требующих немедленного пересмотра всего и вся. И пусть эти идеи часто зелены и незрелы, но они зовут к развитию. И пусть компания из-за «Предпринимателя» также остается зеленой, делает ошибки и никак не достигает зрелости. Фаза зрелости, когда бизнес идет по накатанной дороге, а процедуры управления превращаются в рутину, чревата неожиданным упадком. Ведь нельзя забывать, что зеленый цвет — это цвет молодости и роста, а красный — цвет не только зрелости, но и загнивания.

Четвертый тип руководителя — «Интегратор». Это руководитель-лидер, творец ценностей и традиций, создатель корпоративной культуры. Его роль — одна из наиболее сложных и важных в управлении организацией. В методологии Адизеса она обозначена латинской буквой «I». От английского слова — «integrator». «Интегратор» — это не только и даже не столько хороший менеджер, сколько лидер. Это человек, который делает жизнь организации осмысленной, создает общую для всех работников и менеджеров систему ценностей, норм и принципов, единую общую стратегическую цель. Этот человек озвучивает миссию компании и убеждает всех, что во имя этой миссии можно, нужно и интересно работать вместе. Благодаря его деятельности в компании поддерживается органическое единство.

В идеальном случае в каждый данный момент в руководстве компании должны быть представлены все четыре типа руководителя, то, что, согласно буквенным обозначениям, принятым в методологии Адизеса выглядит как код — «PAEI». Причем, забегая вперед, скажем, что на разных этапах жизненного цикла организации одни «витамины» должны доминировать, а другие отступать на второй план. Поддержка тех или иных доминант в каждой конкретной ситуации — важнейшая задача первого руководителя.

Чтобы оставить комментарий необходимо зарегистрироваться на сайте.